本站原创博州农五师工程团房产公司开发的18#商住楼是我公司第十八项目部承建的,该工程一层为商品门面房,二层至六层均为住宅,总面积2688M2 ,2000年10月20日开工,2001年9月18日竣工,工期196天,工程费用276万元,预计利润7.12万元,产值利润率为4.05%,工程在竣工验收中,一次验通过,得分率为88.8%,下面就从以下几个方面阐述一下这个项目部在工程管理中积累的一些成功的经验和存在的问题.
一、不断完善的制度建设是项目工程管理成功的保证
第十八项目部从管理制度入手,先后制订了六种相辅相成的项目工程管理规章制度,确保项目工程在管理中更加规范化的得以实施
1.定岗定位,责、权、利分明
为提高办事效率、项目部把项目管理层和施工作业班组按照分岗不分离的原则,制订了部分项目管理规定,例如：《关于工程项目管理新模式的试行规定》、《关于班组管理的试行规定》、《项目部内部成员管理办法》等制度,明确了项目部人员的人员定位和岗位设置,使项目部所有人员知道自己该干什么,不该干什么,该负责的必须担起责任,做到责、权、利分明,给项目管理人员充分的权利,让他们的作用得以发挥,这样就调动起来项目部以及各班组的积极性,使他们之间相互配合,相互协调,共同把工程质量,安全,施工进度按合同完成.
2.职责明确,人文管理
树立以人为本的人文管理理念,建立了《项目经理岗位职责》、《项目施工员岗位职责》《安全员岗位职责》等十二个项目岗位职责,制度,让项目部的所有人员都明确自己的职责.要在班组管理中本着人文管理理念,把以人为本的管理理念运用到班组管理中,从工人的生活中,工作中细致入微去关怀关心,让所有施工人员感受到这个大家庭温暖.例如将得了急性阑尾炎的钢筋工及时送到医院治疗,并且派专人陪护治疗,使这名工人很快恢复,有积极投入到施工当中,所有这些,充分体现了公司的人文管理理念建设,将企业文化渗透到每一个项目工程中,每一个施工人员当中.
3.优化配置,动态管理
制订了《项目工程施工质量,安全等管理试行办法》《施工质量、安全奖罚条列》,对项目部的技术、质量、安全、工期、成本及资金、劳动力、材料和机械、专业分包等管理要素作出相关规定,,以项目法指导施工,运用市场机制,实行生产要素的优化配置和动态管理,争取以最小的物化消耗来取得最大的经济效果.
二、具体实施是项目工程管理成功的关键
1.以人为本,精练队伍
项目工程能否求得最大的效益,本着因事设岗、按岗配人、职责分明、组织上弹性大、工作中有序流动的原理,确定了一批、业务精、年富力强的优秀项目经理部；其次,在劳动力安排上,采取竞争招标方式选择的作业班组,对于专业对的选择,不但要看工作业绩还要看人品道德,选择不随意而且按需要对其实际弹性编制；其三,和专业队签订劳动合同,包括施工质量、安全、文明施工等内容,签订安全目标,定期不定期对其检查,督导施工.
2.以成本目标为中心,加强成本建设化管理
围绕成本目标,实施项目部全员全过程的成本管理、倒算成本、使各项费用始终处于受控状态.财务部门对内及时了解施工进度和决算情况,对外与业主单位搞好关系,及时催要工程进度款.
3.搞好物资管理,节约材料成本
编制科学的材料预算和计划,合理采购和储备物资；比质比价比运距把好材料的质量和关,把好材料的验收、储存、领发、回收和保管关,搞好材料价差和量差的核算.据统计,该项目节约主要材料的控制为57%,比同期项目下降3个百分点.
三、有待研究和探讨的问题
工程团房产公司开发的18#商住楼给我们提供了一个比较全面的“严控成本,保证质量、节约奖励,超支处罚”的项目工程管理模式.但是从整个工程管理状况看,并非都是尽善尽美,其中比较有普遍性的问题有：
1.在制度落实和其执行力问题上存在有制度无落实
有关项目工程管理的规章制度,每个企业都有很多,但关键在于落实和执行上.规章制度必须制订得切合实际,并且应该通过实践经验不断修改完善,但是有了制度必须项目部上下认真执行,决不能制度当时摆设,而要身体力行执行下去,所以要在项目部执行力上下功夫,做到定职定岗,定责定人.
2.放宽项目经理的权限,加大管理力度
实行项目工程管理,必须给予项目经理一定的权力,但是由于项目经理的权限太小,限制了项目经理的发展,一定要放宽项目经理权利,让项目经理放开手脚去管理,加大项目部奖罚权利,不要项目部罚款,公司不管,这就造成项目并没有威信,造成管理不动.还有很多存在的问题要先请示,再做决定,问题复杂化,使项目管理出现管理脱节,班组随意放流,造成工程管理混乱.
总之,一个项目工程管理的成功与否,与一个项目部团结有很大的关系,而项目部经理就是项目部团结的关键,只有团结一心,劲往一处使,心往一处想,一个项目工程才能顺利竣工,获得最大利润.