本站原创江苏省电力公司管理控制研究背景
江苏省电力公司在长期的财务管理实践发展过程中,已经形成了资金集中管理这样一种较为规范的管理方法,但现有管理模式中存在的一些不足制约了企业整体的发展,产生了种种控制方面的问题.首先,现有资金集中管理制度重点在于“集中”,而不在于“管理控制”,无法解决集中的流程是否合理、集中的时间是否恰当、集中的范围是否全面、集中的程度是否彻底、集中后资金如何使用等问题；其次,公司没有形成一套完整的流指标体系,无法对公司内部流程中的流量进行有效的计量,难以实现公司整体的综合平衡；最后,公司在近年来的发展实践中出现短缺的局面,也对公司现有模式提出挑战,主要表现为一些资本性支出项目往往显得力不从心、某些项目占压资金过多、日常周转的资金不敷使用等.因此,有必要详细研究并制定出更适合公司发展的管理模式,实现流程、流量、流向和流速的全面控制,为公司的战略发展提供支持.
以江苏省电力公司作为案例企业,研究流管理控制问题,至少有以下三点现实意义：第一,江苏省电力公司虽然不是严格意义上的集团公司,但是其母公司―分公司的组织结构已具备了集团公司的组织框架特点；第二,公司财务管理水平在漫长的历史中已经逐渐成熟和完善起来,在这样一种相对先进的财务环境下研究管理控制系统的构建可以剔除很多不必要的干扰因素；第三,公司的业务相对单一,其主营业务――供电业务占公司每年总流入的90%以上,相对于业务多样化的集团公司而言,江苏省电力公司更适合于由浅入深的案例研究方法.
案例研究主体思路
案例研究在广泛调研的基础上,对当前公司流管理中存在的疑难问题进行了解,并通过深入调研对影响公司流规模和质量的因素进行准确把握,在分析和测试的基础上提出并检验了流管理控制结构模型（流量“地图”）和流量指标分析体系,最终形成适应公司发展战略的流管理控制模型系统,从而为决策提供信息.
1.公司流管理模式基本结构研究
现有的流量表根据企业的经济活动类型将流量分为经营活动、投资活动和筹资活动.这种分类可以记录企业在经营、投资和筹资活动中产生和吸收的数量,但却不能很好地说明的流动环节和方式,无法及时发现流动中具体存在问题的环节,因此不能满足流管理的要求.为了使案例研究所要建立的控制模型达到相当的管理高度,有必要深入探讨公司流量的概貌和基本结构,同时将流程与支持流动的业务流程相集成,对公司流管理模式的基本结构进行分层、分块和分因素的划分.
2.建立管理控制“地图”,实现流程优化
在流基本结构理论研究的基础上,我们首先理清了公司整体的流脉络,并在此基础上建立控制网络（或称管理控制地图）.在组织层、业务层和层相集成的“地图”中,研究指出流主动脉中（又称为通道）存在的控制环节及控制点所在,并明确了各控制点相应的归口部门在管理上需要改进的地方.
3.建立流指标体系,实现的综合平衡控制
建立了流控制“地图”后,可以清楚地了解公司各业务层的流动途径以及公司组织结构中各层面的自组织、自循环状况.接下来就是要建立一个流指标体系,将控制网络量化,一方面为单业务的流动途径（通道）设立控制的关卡,对偏离关卡标准的进行总体调度,保证的流动途径顺畅、高效；另一方面为各层面的流网络系统设置一个综合平衡控制标准.流控制网络的建立为企业规划了一套流管理控制的途径,而流指标体系则通过设置流途径中的关卡,为管理提供了控制的标准,实现整个流管理控制系统的综合平衡.
4.对流指标及其驱动因素进行测试,保证其合理性
指标体系不仅包括公司已有的流指标,同时还考虑到未来管理的需要,对一些目前还没有但却相当关键的流指标及其驱动因素进行适当的细分.此外,为满足管理的需要,研究中还对某些流指标进行一定的补充或剔除.因此,在建立流指标体系后,有必要进行指标和驱动因素的测试,以保证流指标体系的合理性.我们利用公司已有的流指标对企业流管理控制体系中的流指标及其驱动因素进行测试,测试采用了公司过去6年的历史数据（1998～2003年）.
5.基于电价的经营流和电网建设投资流分析及预测
在构建流指标体系的基础之上,对其中经营活动净流量指标和电网建设投资指标进行了专项研究.案例研究中分析了以电价为核心的经营流量的历史绩效水平和存在的风险因素,以及电网建设投资的历史财务水平和风险状况,以便对这两个流指标有全面的了解.对未来主要流入量的预测可以通过经营流与电价关系的模型来实现,在获得经营流的未来值之后,便可以结合电网建设投资模型对未来可支持的投资规模做出预测.这一预测结果可以为公司中长期预算的编制和未来的发展规划提供一定的决策支持.
6.流管理控制模型与公司现行管理模式的融合
研究中所构建的流管理控制模型本着与公司现行管理模式相融合的理念,实现了控制与公司管理制度的有机结合.流管理控制体系与公司现行管理制度的结合如图1所示.
从图1中可以看出,控制网络的建立可以与公司现行的组织结构、业务流程相结合,实现组织层、业务层和层的全面管理控制；流指标体系的建立可以纳入到公司现行的会计核算体系（FMIS系统）,并与公司预算体系相结合,实现预算的综合平衡控制；通过对经营活动净流量和电网建设投资流量的分析,历史绩效的评价指标可以为流考核指标体系的建立提供参考,而风险的评估和未来流量的预测则可以与公司的风险管理制度和未来战略目标的实现相结合.可见,案例研究体现出流管理控制体系与公司现行管理制度的融合,体现了理论与实践的完整统一.本文本着重点突出的原则,着重介绍“流量管理控制地图”的构建与流量指标分析体系的建立,至于案例研究中的其他几部分内容,文章不再详述.
江苏省电力公司管理控制模型的构建――“流量地图”
1.江苏省电力公司流基本结构研究
流之于企业如同血液之于人体,毛细血管收缩,必须要有心脏的起搏功能来支持,这样才能把血液输遍全身.流量表将流分为经营活动、投资活动和筹资活动三类,可以说明“血液”流动的量,但却不能反映“血液”是如何流动的以及靠什么来支持.因此,仅仅根据流量表的科目进行流管理是远远不够的.与公司建立“国际一流电力公司”的目标相匹配,江苏省电力公司的流量管理模式也应该达到国际先进水平.这就要求对企业的管理模式基本结构进行详细的研究,了解整个流转环节,找出支持流转的“心脏起搏功能”,通过“血液”与“心脏起搏功能”的集成进行流管理和控制.
整个公司的循环包括的流入、流出,以及在公司内部的流动.公司通过售电业务以及向银行借款带来流入,同时有一般日常管理费用和税费、归还贷款等支出――省公司与外界的往来；在公司内部,实行收支两条线,省公司下拨资金给分公司,而分公司的售电收入则要通过电费统一账户上缴省公司――公司内部往来；而对分公司而言,同样也有的收入和支出,如支付的人员工资等.在流基本结构基础上,可以采用分层、分块和分因素的细化研究方法.
（1）流基本结构分层
在流动过程中是与公司内外部的业务流程紧密相关的.以基建业务为例,基建业务流程涉及到物资的采购和项目施工,物资采购会引起的流出,在项目施工过程中也会有支出（如支付给施工单位的等）,当项目完工后要对余旧物资进行处理,此时就有的流入.因此,公司的流程是与业务流程集成的,伴随着业务流程产生和吸收,业务流程就是支持这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”.
业务流程影响的收支,那么什么会影响业务流程呢?不同的业务是由不同的职能部门完成的,同一业务也需要部门间的配合来完成,因此职能部门的设置影响到业务的流程.同时,伴随着业务流程的在部门间的流动,也使得组织结构对流产生影响.
公司可通过系统管理和预测业务活动对当前和远期流的影响,进行流量管理.通过与业务流集成的控制系统,可以深入管理每一个环节的流.流管理通过业务流与公司组织结构的无缝结合,构成公司立体的流控制体系.流基本结构分层如图2所示：
（2）流基本结构分块
流基本结构分块是在分层的基础上,对每一层再进行划分.组织层可以分为母公司、分公司、子公司以及孙公司等不同的块,每一块再根据业务涉及的部门划分职能部门子块；业务层根据企业经营活动中的不同经济业务进行分块；层伴随着业务层的分块也分为不同业务的流入和流出.不同的职能部门对应不同的业务,每一项业务又会分别引起的流入和流出.块与块之间的关系如图3所示.
结合公司的具体业务,还可以进行更为详细的分块.组织层可以分为省公司和市县分公司两块,对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分；业务层可分为售电业务、购电业务、资本性支出业务、对外投资业务、贷款业务以及其他涉及流动的业务；层的分块伴随着业务层分块而进行分块.
（3）流基本结构分因素
分因素是在流基本结构分层、分块的基础上,对每一块业务的流进行因素分析,重点是把握影响每一块流的因素,为控制决策提供依据.通过对流基本结构的因素分解,可以使企业关注那些对企业整体流有重大影响的因素,并找出其中关键的控制因素；通过对影响流各因素的相关关系分析,可以清楚地看到当一个因素发生变化时,对整个流的影响程度,从而掌握流的连动关系,为控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究,还可以剔除掉企业流中的非正常性流入或随意性流出,为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的流状况图.
通过对流基本结构分层、分块、分因素的研究,可以把握整个公司流转的全貌,为江苏省电力公司流量“地图”的建立提供一个框架.流基本结构研究的准确性和可行性直接关系到“流量地图”的有效性.
2.江苏省电力公司流量“地图”的构建
（1）流量“地图”的构建思路
在流基本结构分层、分块、分因素研究的基础上,结合公司的实际情况,可以建立流控制网络的基本结构.
在组织层,公司可以分为省公司层面、市分公司层面和县分公司层面这三大块,每一块再根据业务涉及的具体职能部门划分不同的子块；在业务层,除了按业务类型进行分块外,还要针对每一项业务在省公司以及市县分公司各相关职能部门之间的流动划分业务流程子块；在层,先按业务类型划分流大块,再根据业务流程中对应的流划分流子块.流量“地图”的网络结构如图4所示.
图中虚线表示流.之所以将流与业务流在同一张图中表示出来,是为清楚地看出流是如何伴随着业务流在部门间流动的；流在业务流的什么环节流入和流出整个电力公司；对流的控制需要相应对业务流的哪些环节施加控制等.该图还显示,在构建控制网络时,流的分层、分块和分因素并不是直线平面式的.层与层、块与块之间交互联系在一起,从而构成了立体的控制网络――流量“地图”.
图4中的流控制网络包含两个层次：从纵向来看,可以作为单业务的控制“地图”,用来显示单项业务在省、市、县三个层面的流途径（通道）,便于对单项业务流从上到下进行管理和控制；从横向来看,在企业组织结构中各个层面（省公司、市公司、县公司）的流动,形成了各个层面的控制“地图”.每一层面的控制网络内部各流要素之间相互作用,从而形成一个整体的闭环控制系统.
（2）公司流量“地图”的构建
对公司流基本结构的研究可以显示公司控制网络的基本雏形,了解控制模型中层与层、块与块、因素与因素之间的结构关系,为形象化的控制网络――“流量地图”的建立奠定基础.将省电力公司组织结构内每一层的流入和流出方式按照业务进行划分,在一张由省公司、13个市供电公司和65个县供电公司构成的地图上表示出来,就像用道路连接的地图一样,即为控制“地图”.控制“地图”反映了各个层面上的流入和流出,是建立控制网络子系统的基础,也是对整个控制网络的概括.理想的控制“地图”应该类似工程上的水利调度图,在各省、市、县之间的流转可以通过计算机系统完全在图中表示出来.
3.流量“地图”在公司管理控制中的应用
（1）控制“地图”反映了公司各层面的流通道
控制“地图”的范围分为两大块：公司整体和企业外部环境.控制“地图”将公司整体分为省公司、市公司、县公司三个层面,并描述了每一层面上的流入和流出情况.从“地图”上可以很清楚地看到三个层面上各自的流状况,以及是如何从省公司流入市县公司,又从市县公司流回省公司的.除了可以表示的内部流转之外,还可以从“地图”上看出是在哪个环节流入和流出电力公司这个企业整体的,即就企业整体而言的流入和流出环节.例如售电业务,市县公司实际从用户那里收到售电款时,就已经流入公司了,但从省公司层面来看,每个月的5、15、20、25以及最后一个工作日,才实际收到从市县划转来的售电收入.因此,对于售电业务中的流,先流入市县公司,经过内部的流转后才到达省公司,流之间有个时差,这就为控制提供了一个视点.可见,控制“地图”提供了流转的“通道”,不仅可以反映各个业务的流入和流出状况,还可以反映流在公司各个层面的综合平衡.
（2）通过对通道的分析进行流程优化
控制“地图”在反映通道的同时,还可以进行流程的优化.流程优化至少包含对现有流程整体的改进、对流程中延迟现象的优化以及对流程中断现象的优化这三方面的内容.
对现有流程整体的改进是指控制“地图”中原有的流通道行不通,或者即使可以行得通但成本很高或效率很低,从而有必要规划另外一条“道路”,以保证在公司的顺利流通.案例在对流子系统进行分析时,用“ ”表示原有通道,用“ ”表示可选通道,并通过现有通道和可选通道的比较,分析不同通道下的成本和效益,从而对流程整体的优化提出建议.
对流延迟和中断现象的优化都是对流通道的局部优化.流延迟是指在流转过程中可能比预期晚到达“道路”的终点,因此需要对这段道路进行检查,分析晚到达的原因,从而提出优化方案.流中断是指在流转过程中滞留在道路的某一点,无法到达终点,因此有必要对道路进行修整和增建,保证道路的畅通.研究中用“ ”表示流延迟,用“ ”表示流中断.
(3)与企业资金管理制度结合,进行管理上的改进
通过分析流通道可以进行流程的优化,而流程的改进和优化只有与企业的管理制度相结合,在制度的支撑下才能达到理想的效果.此外,对现有流程的管理也同样需要制度的支持.企业的管理制度就好比 “交通法规”,交通法规制定的越合理、越严密,就越能保证道路交通的顺畅,避免交通事故的发生.与此相似,企业流“道路”运行的效率高低和出错频率大小,也与流管理制度的质量密切相关.因此,要保证公司流控制的效果,就必须在管理制度上有相应的措施出台.研究中用“ ”表示管理上的优化.
(4)与电力公司财务系统适时集成,将流指标纳入考核体系
正是因为控制“地图”反映了各个层面的流转情况,因此它可以适时反映出一个时点上的净流量.这种适时性可以很方便的集成到公司的财务系统中去,一方面对公司流进行适时控制,将公司的业务流程和流程进行战略集成,为业务流程的优化提供依据；另一方面可以进行流量预测,为公司未来的发展提供流的支持.同时,将流指标集成到FMIS系统中去,省公司可以方便地了解到市县分公司的流量水平,从而为在考核指标体系中纳入流指标奠定了基础.众所周知,国内的企业普遍不重视流量,电力公司由于历史和体制的原因,一直也是将利润指标作为主要的考核指标,对流指标并没有过多地要求,也不要求分公司上报独立的流指标.而通过将控制“地图”与公司财务系统的适时集成,省公司可以搜集流指标的数据,从而可以将流指标纳入考核体系.当然,对流进行系统集成仅有控制“地图”是不够的,还需要将流量化,即建立流指标体系.
（5）控制“地图”是建立控制模型子系统的基础
控制“地图”本身就是控制模型的组成部分,是对控制模型的一种形象化概括.一张控制“地图”不可能反映出所有流转环节,更不可能清楚表示出流转中的时间概念,因此,完整的控制模型还需要由各个子系统进行详细的表述.而控制“地图”的作用之一就是为控制模型子系统的建立提供依据,控制模型子系统是在控制“地图”基础上进行细化分析做出的.各个模型子系统都是根据“地图”上三个层面（省、市、县）,按照业务进行细分,并对每一业务在三个层面上的流状况进行详细分析,力争实现每一业务的流控制.
建立江苏省电力公司流量指标分析体系
在分析了公司流基本结构,并在此基础上建立流控制“地图”以后,从省公司到市县分公司层面上的流脉络结构已经得到了较为清晰的表达,便于公司发现流转环节中存在的问题,并进行流程的控制.但是,控制“地图”的作用远非局限于对流程的控制.通过将流转过程中影响的因素指标化,可以得到每一环节的流出和流入数量,从而可以对流途径提供控制的关卡.案例研究中,对从实地调研和报表分析中得到的资料进行了整理、汇总和分析,采用分层、分块、分因素的研究方法,初步建立了组织维、业务维和平衡维这样一个三维流指标分析体系.然后选取1998年至2003年共计6年的相关历史报表数据对指标体系中流量的基本驱动因素进行了测试,以保证这些驱动因素能够反映公司主要的和重要的流量,从而建立一个适用于公司的相对完善的流指标分析体系,为流管理控制体系提供了控制的指标关卡.
1.流指标体系的基本结构
在构建控制“地图”的过程中,研究采用了分层、分块、分因素的研究方法,对公司整体的流动脉络进行了分析和描述.流指标体系建立的目的是将控制“地图”中流动的进行定量化和模型化,因此,流指标体系的结构也应该是一种分层、分块、分因素的层次化结构.案例研究中,对公司所有涉及流的指标进行有针对性的筛选、测试和整合,从而得出了流指标体系的基本结构.指标体系的构成如图5所示.
流指标体系的构建要求遵循全面性和简约性均衡原则、重点突出原则、控制导向原则、可延续性原则和可操作性原则这5大原则.全面性和简约性均衡的原则,要求流指标体系应该尽可能以较少的指标反映公司大部分流量,对公司11类涉及流量的业务分布指标进行有针对性的筛选、测试和整合,最终选取了其中5类业务分布指标（图5所示）作为指标体系的构成要素.重点突出原则是指在指标体系结构中,应该重点突出售电流入、贷款流入、购电流出和电网建设投资支出这四类主要的流量指标.控制导向原则要求流指标体系要能够体现组织各层面（包括省公司、市公司、县公司）的流量水平；能够反映各业务的流量,以便于业务的流量控制；能够显示有关流量的综合平衡信息,从而进行流向的总体控制.可延续性原则和可操作性原则主要体现在流量驱动因素的设计上,这些驱动因素必须要具备一定的可延续性,并且是实际可操作的,与其相关的信息应该可以从公司的财务报表中获取.
2.流指标体系的分析
与图4中控制网络的功能相似,图5所示的流指标体系也分为单业务自上而下的流指标控制（即业务分布类流指标）和公司在省、市、县三个层面上的综合平衡控制（流综合平衡类指标）这两个维度.如果再考虑组织层的流量指标（图5的左边部分）,则整个流指标体系就构成了组织维、业务维和平衡维这样一个三维指标控制体系.除了对这三个流指标维度进行分层、分块外,通过对流量指标的影响因素进行分析,归纳提出了流指标的驱动因素.下面对流指标体系进行详细说明.
图5显示,流指标体系的基本结构可以分为组织层流量指标、业务分布类流量指标和综合平衡类指标这三个层次.组织层流量指标是对业务分布类和平衡类这两个层次的流量指标及其分块指标进行综合分析的一个层次,既可以研究省公司、市公司、县公司的整体流量水平,也可以重点对其中的某一块流量进行分析和控制.业务分布类流量指标是按业务类别进行的流量分类,包括售电业务流入、购电业务流出、生产经费支出、电网建设投资支出和筹资流量这五块业务流量,主要用于对各类业务的流量进行分析和控制.流量综合平衡类指标是对业务流量进行收支平衡的控制,自上而下分为五块：主营业务流量指标（售电业务流入与购电流出的平衡指标）、营业活动流量指标（扣除生产经费支出的流量平衡指标）、自由流量（再扣除电网建设投资的净流量）、筹资前流量指标和筹资流量.至于各类流综合平衡类指标的详细分析,限于篇幅本文不再详述.
案例小结
管理控制问题是集团公司财务集中管理的重点和难点,只有将流与公司的组织结构和业务活动结合起来,实现流、实体流、管理流、信息流的整合和统一,才能真正实现“集中”之后的“管理控制”.本文以江苏省电力公司作为样本公司,采用案例研究的方法,构建江苏省电力公司管理控制系统,使其实现在全公司范围内统一调配、运作、管理资金,实现的最优化控制.我们在研究过程中建立了江苏省电力公司及其下属各市、县分公司的流量“地图”,并构建了适应公司实际情况的流指标体系.从案例研究中构建的模型的实际使用效果和公司各部门的反馈评价来看,这种采用系统方法论构造的流管理控制模型在提升公司财务管理水平,强化集团公司管理控制的效果方面确实起到了相当的积极作用.