本站原创在现代社会,随着个人财富的不断增长,客户对全方位金融服务有了更大的需求.现代金融产品越来越多、更加复杂,若市场上只有单一业务的专业金融公司,客户必须一家家咨询、购买、开立帐户和处理业务等,耗费时力且交易成本高.这就要求金融的市场化程度也要越来越高、有非常强的力量去配置和调动资源.而综合金融模式则可满足客户实现“一站式”便捷金融服务的需求.金融集团成为上个世纪以来金融业的发展潮流.
然而,2008年爆发的全球金融危机,使人们对金融业的综合金融产生了很大疑虑,有人甚至金融危机的产生归罪于混业经营模式.事实上,2008年全球金融危机的爆发根源在于过度承担风险及监管缺位,与经营模式、机构大小无关,而且在金融危机中综合金融集团表现出比分业经营机构更强的抗风险能力和稳定性,综合金融代表时展的特征,这种国际大趋势难以改变.
金融业潮流：分业还是综合?
回眸国际金融业的发展,其走过的是一条“混业-分业-综合化-修正综合化”的螺旋式上升路径,综合金融集团也在这一过程中应运而生并发展壮大.
伴随资本主义市场经济的发展,十八世纪以后传统的银行业得到了迅速发展.进入上个世纪,在银行业逐步走向自由化、集中化,商业银行与投资银行从以前的专业化经营逐步转向混业经营,金融综合化初步形成.
上世纪三十年代,资本主义经济危机爆发,金融混业经营被认为是导致金融危机甚至“大萧条”的罪魁祸首.于是,各国相继通过法案,又开始实行严格的分业经营.
进入七十年代后,严格的分业经营已不能适应经济自由化、集中化和国际化的要求,为规避监管的金融创新和机构扩张层出不穷,综合化经营成为潮流,一些分业经营的法规形同虚设.到九十年代以后,以综合金融集团为主的兼并扩张盛行,特别是西方主要国家的银行业掀起了兼并浪潮,如1998年的花旗银行和旅行者集团合并案等.于是,1999年末美国宣布废除《格拉斯- 斯蒂格尔法案》,颁布《金融服务现代化法案》,标志着综合金融时代的到来.
2008年全球金融危机爆发后,美国于去年出台的《金融改革法案》并非否定综合金融,而是维持现有构架下的纠偏,以进一步规范经营、控制规模、加强监管.
有人把金融控股集团的综合化经营归结为此次全球金融危机的主因之一,认为金融控股集团过长的风险链条加深了危机及其风险的传播.而事实并非如此,在危机中能够成功抵御风险并快速恢复的,恰恰是大型综合化金融集团,如花旗集团、JP摩根大通、汇丰集团等,往往有更均衡的业务结构、更稳定的资金来源、更完备的风险控制能力.
与其形成鲜明对照的是,此次全球金融危机中迅速垮塌的大多是杠杆率较高、规模较小、经营模式单一的投行机构和中小金融机构,如雷曼兄弟、美林及中小银行,业务集中在衍生交易、证券化资产、住宅建设和商业房地产开发等.而就在全球金融危机发生后,还有高盛、摩根士丹利等不少公司转型为银行控股公司.
由此可见,虽然本次国际金融危机也暴露出需要综合金融集团警醒的问题,如资本充足率偏低、杠杆率过高、风险控制体系薄弱等,但是综合金融发展的国际大趋势仍然没有改变.
可以预期,随着今后全球金融逐渐走出危机,综合金融模式又将成为各国金融业竞争的焦点.
中国平安：综合金融显威力
对于综合金融集团而言,不同类型业务收入之间存在较强的互补性和替代性,使得综合金融的流动性风险相对较小,有利于整个集团更好地抵御经济周期性风险,实现稳健发展；而且,综合金融还有利于发挥协同效应、降低成本.
在中国,平安作为最早探索金融集团发展模式的企业,在十年前就开始了战略部署,现在已经形成较为完备的综合金融架构和成熟的交叉销售模式,保险、银行、投资三大业务快速发展并不断走向均衡,通过为客户提供专业、标准的一站式金融理财服务取得了令人鼓舞的业绩.
2011年第三季度,虽然中国经济继续保持较快发展,但美欧债务危机持续蔓延,全球股市大幅波动,消费和投资信心不足,世界经济面临下行压力.对比去年,目前投资气氛更趋审慎,经营环境也更为艰难,但中国平安表示对综合金融战略下各项业务的发展前景依然充满信心.
10月26日,中国平安公布了其截至2011年9月30日九个月期间未经审核业绩.中国平安总资产较去年末增加86.9%至人民币21,894.06亿元,跃上2万亿平台,超越中国人寿成为总资产最大的保险金融集团.自7月份顺利完成了控股深发展之重大资产重组交易之后,中国平安银行业务已覆盖全国,核心竞争力进一步加强,综合金融战略的力量初步显现.
这是平安首次并表深发展后向市场交出的成绩单,尽管外界环境不甚理想,但平安业绩走势良好,整合成效十分明显.第三季度股票市场大幅下挫,给保险公司第三季度净利润和综合收益都带来直接压力.在金融市场大幅波动的形势下,中国平安按照既定战略, 冷静应对短期的市场形势变化,主营业务均保持健康稳定发展,利润分布更趋均衡平稳.总资产突破2万亿,总收入、归属于母公司股东的权益及净利润均持续增长.前三季度,中国平安实现归属于母公司股东的净利润人民币145.19亿元,同比增长13.8%.公司在第三季度由于首次并表深发展而产生了人民币19.52亿元一次性会计处理影响,若剔除因素,前三季度实现归属于母公司股东的净利润人民币164.71亿元,同比增长29.1%.与此同时,平安归属母公司股东的权益为人民币1,211.32亿元,较年初增长8.1%.
本次平安三季度报受到市场特别关注,原因之一在于集团首次将深发展财务数据并表,平安综合金融框架下的保险、银行、投资三大支柱更趋平衡.并表后平安的银行业务为集团贡献利润共计人民币53.22亿元,其对平安利润贡献占比超过1/3.
相较于平安,单纯经营保险业务的中国人寿情况却不太乐观.根据三季报显示,中国人寿前三季归属母公司净利润为167.17 亿元,同比下降33%,单季净利润为37.5 亿元,同比下降45.7%.分析认为,从业务增长到投资状况,寿险行业景气度持续低迷.作为经营寿险业务为主的上市公司,中国人寿业绩的下滑难以避免.
业内分析人士表示,平安综合金融的经营模式逐渐发力,合并银行业务后,平安集团的利润结构更加稳定,并且在可持续性方面或将超过市场主要竞争对手,在目前寿险行业整体增速放缓的背景下,其综合金融优势更加凸显.
保发展：强化公司治理
勿庸讳言,综合金融并不是空中楼阁,而是一个严谨、庞大、复杂的系统性工程.虽然,目前平安横跨银行、证券、保险、信托等多个资本领域,这一方面令市场对其未来经营充满信心,但另一方面其内部整合和管控的难度也进一步提升.对此,中国平安的答案是,居安思危,依靠有效而完善的公司治理模式和充分、透明而完整的信息披露.
平安集团副董事长孙建一曾说：“通过良好的公司治理,整合资源、降低成本、打造无可复制的竞争优势,是平安综合金融的核心,也是我们能够在23年间高速成长的根源所在.”他表示,这其中包括清晰的董事会决策机制,明确的分业经营管理架构和优秀的内部法人治理文化.
打造高效董事会：公开披露的信息显示, 目前平安集团董事会共有董事19人,其中外籍9人,占比近50%.董事中既有由摩根、高盛、汇丰等金融机构入股带来的国际董事,也包括平安自己聘请的管理层董事,并且他们大多都是保险、会计、法律、管理等领域的专业、资深人士,有着十年以上的金融行业从业经验.
“就国际化和专业化程度来说,平安的董事会人员构成堪称业界翘楚.”一位曾参与搭建平安管理架构的麦肯锡咨询专家表示,董事会制度是公司治理的核心内容,董事会受股东委托,负责公司的经营决策和业务领导,是公司最高行政机构,完善公司治理,必须保证董事会独立、有效运作,因此,跨国大公司普遍重视董事会的组成和决策机制,以此确保董事会决策的专业性与准确性,使整个公司在发展航程中不偏离方向,“平安非常注重对外学习,显然受其影响甚深.”
据了解,目前平安集团董事会下设四个专业委员会,分别就审计与风险管理、战略与投资决策、提名和薪酬四个方面制定各项细则,同时,为保证董事的知情权以及掌握充分的决策信息,平安在提交到董事会上讨论的有关重大议案时,均需要先由董事会下的公司执行委员会集体讨论通过,有关负责人向全体董事进行专项报告并列席董事会,回答董事们的质询.
搭建分业管理“防火墙”：成就中国平安的,还有其明确的分业经营管理架构.平安是国家确定三家综合金融试点企业之一,与另外两家金融集团相比,它的差异化体现在分业综合金融体制,这是按照国务院曾经要求平安 “集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”设立的.
具体来讲,集团作为控股方,不经营具体业务,而是履行好资本配置功能,并做好监督职责.平安集团通过整体上市,从外部获取资源,分配给内部子公司,自上而下配置资源.集团重在明确方向,制定规则,履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能,在集团及各子公司之间形成协同效应,提升公司价值.
“这样实际形成了金融控股集团模式,平安把金融作为主业,但本身不经营具体业务,只控股各不同领域的子公司.” 前述麦肯锡咨询人士认为,集团控股的好处在于法人治理结构清晰、健全,信息披露充分、完整,经营透明度高,不仅可以有效地防范金融风险,而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团一致,容易得到资本市场的高度认同.
对此,平安高层人士也表示,平安并不是单纯的机械式引进金控管理理念,而是结合自身业务特点,推动全面内部经营管理体系的建设,比如在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制,构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系,同时,旗下证券类、银行类业务公司也分别接受证券和银行行业监管部门的监督,建立严格的管控体系.
据了解,平安结合集团实际情况形成了具有平安特色的防火墙机制,包括平安集团与子公司之间的法人治理防火墙、资金管理防火墙、财务管理防火墙、信用防火墙、关联交易防火墙及信息安全防火墙等,通过防火墙机制的合理设计和有效运行,防范系统性风险及子公司之间的风险传递,规范关联交易管理,满足监管要求,促进公司战略目标的实现.
培育“法、理、情”的治理文化：如果说引入战略投资者和制度化管理是做到了形似,那么通过企业文化将公司治理的意识融入每一个员工的头脑里,才算是做到了神似.
“平安成立20多年来,完成的最重要的工作之一,就是建立了一整套符合现代企业制度的体制、机制和文化,让整个公司充满生机活力.这几年平安所做的主要是通过‘法、理、情’落实管理制度,这需要克服种种观念和习惯上的桎梏.”平安集团副董事长孙建一说,中国传统的人情和利害观念过度涉入现代企业的经营管理中,往往会影响企业战略目标的实现,在平安当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候,比如绩效考核、KPI指标乃至各种规章制度的执行,一切都已规矩为先,制度至上.
这种治理文化在平安内部是法为第一、理为第二、情为第三；在平安人看来,法是基础、是底线,不得有丝毫逾越,否则事业基础就会崩塌；理为支撑,是企业经营的骨架,容不得侵蚀,否则不能成就大业；情为连接,是企业经营必要的柔顺机制,帮助公司形成良好的工作氛围,提高效率.
正如平安集团董事长兼CEO马明哲所总结的那样,优秀的文化是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在.
据悉,平安的公司治理在业内颇受好评,并荣获香港上市公司商会等颁发的多项海内外公司治理奖项.今年6月,平安更五度蝉联“亚洲公司治理杰出表现奖”,该奖由亚洲著名公司治理专业杂志《Corporate Governance Asia》评选.