本站原创大家经常听到这样一句话,“小公司做事,大公司做人”.其实就是说企业要不断地培养人、训练人.一家公司破产有两个原因：第一是远离客户；第二是失去优秀员工.当然我们讲得最多的是如何培养和留住这些优秀员工.针对如何去实践的问题,我们总结了八个步骤.
第一步,选择合适的人进行培养
什么人才是合适的人?我们应该选择什么样的人?我总结了几点,虽然传统的教科书上并未涉及,但我觉得很有道理,分享给大家.
第一,讲文凭更讲水平；第二,讲职称更讲称职；第三,讲阅历更讲能力；第四,讲资历更讲贡献；第五,讲道德更讲风格；第六,讲苦劳更讲功劳；第七,讲做人更讲做事.
我曾经到一所大学演讲,我问主办方现在学生最喜欢听什么,他说学生最关心怎么找到好工作,有哪些好的面试技巧.我问学生平时都看什么书?答曰：招聘技巧、招聘宝典、招聘秘籍.很多人已经面试好多遍、设计好如何应对每次面试的问题,你问什么他们都能给出标准答案.所以很多时候我不看他们的简历,无论上面吹得怎么天花乱坠,我就看着他的眼睛让他讲.真正的能力不在于他简历上的文凭、职称和阅历,而在于他真正的做事实力,所以不要被一些外在的东西所蒙蔽.
第二步,告诉他应该会什么
要做什么的背后是要会什么,如果他知道做什么,但是又不会,很难把它做好.我们一直在思考,作为一个中基层的管理人员,到底应该会哪些东西?中旭英才经过这些年的教学研究,我们发现做一个中基层管理者：首先敬业是基础,第二是团队协作,第三要有形象气质,第四是工作方法,第五是阳光心态,第六是计划能力,第七是责任意识,第八是结果思维,第九是沟通表达.我们把这些最基础的能力掌握之后,他就能够轻松胜任中基层的管理岗位.那作为一个中高层管理者又应具备什么样的能力呢?英才发现应该具备计划、组织、领导、协调、控制等综合能力.
第三步,告诉他做好的标准是什么
标准很重要,所有的好和不好都是比较出来的,就像很多时候人长得高或矮,关键看跟谁比.做得好的标准是什么,如果没有标准,你凭什么说他态度不好、业绩不好?所以一定要建立一个告诉他什么好、什么不好的标准.
说到标准就涉及到绩效考核.绩效考核我觉得有三个重点：第一,结果是什么,用结果交换,考核的是结果,不是过程；第二,要有时间、有价值、可考核；第三,客户就是裁判.绩效考核的是结果,而绩效管理是过程,但是很多公司只注重绩效考核,而忽略了绩效管理.
第四步,训练他怎样才能做好
优秀的管理者和员工都是训练出来的,很多人不做员工训练就想着他自己能做好,如果他天资很优秀怎么会来你的企业打工呢?所以每一个员工都是需要栽培和学习的,很多时候没有经过训练的员工会把你的客户活生生地干掉,并且员工见完客户回来会怎么跟你说,他不可能会说是因为“我水平不够,能力不行,把客户伤害了”.他会这样说吗?不会的.他可能会说,“老板,这个客户不要做了,没胸怀、没格局、不讲诚信.”你分析一下,这么多年有多少客户的流失是由于员工的不成长造成的,其实你今天流失一个客户不可怕,而流失一个优秀员工的背后是无数优秀客户.
第五步,放手让他去做
你一定要学会放手让他去做,他可能会犯错误,许多管理者针对员工犯错的处理方式只有一种,就是简单粗暴的责备和惩罚,这是最不合理的方式.应该把错误分类处理,性质不同处理方式也应不同.比如一种是态度错误,这需要惩罚和教育；第二类可能是能力错误,那就要有针对性地不断训练；第三类是创新性错误,需要采用的方法是鼓励和控制.
第六步,反复教练,直到他可以替代你
训练是一个长期的过程,优秀的员工是反复训练出来的,一件事要教很多遍才能接受,这是很正常的,即便教了很多遍之后让他去尝试,可能还会有错误,需要你去引导和帮助他,这样他才能变得优秀.我们也是这样培训学员的,他们学完回去之后要实践,如果有问题可以终生回炉再造.只要成功报名英才的学员,以后每年都可以回到英才免费回炉训练四次,并且每次主题都不一样,我们提倡养成终身学习的好习惯.
第七步,成功之后,去做更应该做的事情
当你成功把员工训练出来了,不要以为就什么事都不用做,做事业要永远保持创业的状态.还有更重要的事情等着你去做,要不断接受新任务新挑战,这些新任务和新挑战包括要去发现新的商业机会；要去提升边际能力,很多企业家具备了专业能力而缺乏边际能力；要勤于思考,一个人很多的想法是思考出来的；要持续改善,精益求精,时代在进步,企业要做大做强必须走在时代的前端.
第八步,让他也学会人才复制
“他”是谁?他是你的下属,你知道如何去训练下属,那么也要让你直接管理的下属去学会复制更多的人才,你一个人所能掌控的范围是非常有限的,但如果能够使“他”层层传递到公司的每一个员工,你还缺人才吗?让公司每一个人都学会复制人才,训练下属,我相信迎接您的必将是企业的下一个春天!