企业集团财务管理的特征

【摘 要】企业集团组织形式与组织结构的特殊性,使得财务管理的内容更加复杂.本文在介绍了企业集团的概念和类型的基础上,从集团财务管理的主体复杂化、集团财务管理的基础在于控制、集团财务管理更加突出战略性等三个方面论述了企业集团财务管理的特征.

【关 键 词 】企业集团；财务管理；财务管理的战略性

一、企业集团的概念和类型

(一)企业集团的概念

企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一,是以一个或少数几个大型企业为核心,凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系,将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来,组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体.

许多人将企业集团称为集团公司、集团企业,实际上是不恰当的.因为,按照我国《公司法》的规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司,有限责任公司和股份有限公司是企业法人.而企业集团本身并不是法人实体,不具备法人资格以及其相应的民事权.企业集团是由多个法人组成的企业联合体.所以,集团公司、集团企业的概念容易与公司法中公司的概念混淆,因此,企业集团这一概念更加明确.

(二)企业集团的特点

1.企业集团的成员构成多样化

组成企业集团的成员可以多种多样,包括工商企业、科研单位、金融组织等等,一般集团成员都是具有法人地位的（企业法人乃至事业法人）、在法律上独立核算的单位,但作为整体的企业集团却不具有法人地位.

组成企业集团的不同法人实体往往存在共同的利益关系,所以,尽管集团内部也会存在个体与整体的矛盾和协调,但集团总体的发展是其主要目标.

2.企业集团规模巨大

这里既指整个集团的规模,也指集团中核心企业的规模.企业集团的优势就在于通过联合可以产生规模经济和聚合力,具有更好的稳定性与风险分散性,竞争力也会得以提高.因此,无论在西方发达国家还是在国内,企业集团的平均规模都大大超出了可比的单体企业的平均规模.需要注意的是,规模是一个具有相对性的概念,在不同的国家和不同的行业中往往差异很大.

3.企业集团组织结构兼具多样性与开放性的特征

企业集团组织结构的特征取决于以下几方面因素的影响：第一,集团内部的联结纽带是各种经济利益,包括资本、契约、产品、技术等等,联结关系的多样化决定了集团内部组织的复杂性和多层次性.第二,企业集团的组建有合并、兼并、收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式,多种组建形式最终必然形成多样化的组织结构.第三,企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营,对于企业集团的管理,也就不可能采用固定的方式和强制的关系,这更加促成了集团组织结构的多样化.第四,根据企业集团的具体经营情况、承接项目的要求和安排生产的情况,企业集团内部协作的形式也是多样化的,由此可能形成多种形式的纵横交错的组织结构并不断调整变动.第五,组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中,旧的经济利益会调整或消亡,新的经济利益会产生,经济利益的大小和重要性也不相同,因此企业集团的组织结构与单体企业相比更加多变,其边缘部分也有着模糊性（例如某个法人企业有可能同时是两个企业集团的成员）.

4.企业集团生产经营关系复杂

企业集团内部的生产经营联合既有纵向联合,又有横向联合.集团关系既可能是多家生产同类产品的企业的联合关系,也可能是由原料供应、生产加工、销售供应等企业组成的高度连锁相关的关系,亦可能是多家企业共同处于一家控股公司控制之下,业务间几乎没有联系,当然也有不少企业集团是几者皆备.企业集团形成以后,借助于资源整合和协同效应的实现,有可能向相关领域不断扩展,甚至有很强的能力向其他不相关行业进军.

(三)企业集团的类型

从企业集团战略定位上,企业集团可以分为两大类型,即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团.资本型企业集团,突出集团成员企业之间的资本纽带,其总部的作用在于进行投资规划与产权管理；产业型企业集团则是一种以产业链为支持的企业集团,母、子公司之间存在较强的业务关联度.我国的企业集团组建兴起于20世纪90年代初,从l991年到1997年,国家先后确定了两批共120家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团为数不多.而组建产业型企业集团的动机主要是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力、增强集团整体效益.

从集团总部与各业务单位之间的管理关系来看,企业集团可以分为三大类：战略规划型企业集团、财务控制型企业集团、战略控制型企业集团.这三种类型分别对应着集权、分权、折中的企业集团管理模式.从全球范围来看,企业集团的产业结构与组织模式之间存在很强的关联性,按照单一产业、主导产业、相关产业、无关产业四个层次划分,对应的管理模式分别为高度集权、相对集权、高度分权、完全分权四种形式.

二、企业集团的财务管理特征

组建企业集团,并没有改变企业财务管理的本质和企业价值最大化的目标.因为从长远来看,企业集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的.但是,企业集团的基本特征决定了企业集团既是企业组织的高级形式,也是企业外部组织的一种形式（在这里企业集团是企业外部组织的一种较紧密的形式,其他形式有连锁经营、品牌授让、战略联盟甚至联盟等等）.所以,企业集团的财务管理与单体企业的财务管理并不完全相同,而是有许多新的特征.主要体现为管理主体、管理基础、管理重点方面的差异.

第一,集团财务管理的主体复杂化.由于法人权力与地位的独立性,决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体.所以,从企业集团的组织形式上来说,财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等.而同时,构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样,财务活动和财务管理更加复杂.与之相比,单体企业的财务管理变成了“微观’’层次上的管理,企业集团财务管理的实施,不仅包括企业集团的成员企业内部的管理,更重要的是企业集团的核心企业或总部（根据集团组织形式的不同）针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理. 第二,企业集团财务管理的基础在于控制.资本是企业集团内部的主要连接纽带,成员企业独立的法人地位决定了企业集团只有从财务角度实施一体化的控制与管理,才能最终实现企业集团的整体经济利益.所以,企业集团财务管理的一个显著特征就是以控制为基础.控制,就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的机制.国际会计准则对控制的解释是：“控制,指统驭企业集团控制的基本手段就是财务控制.企业集团财务控制的核心是资本控制,主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的,这是集团财务控制的基本层面.企业集团是一种较为紧密的企业外部组织形式,具有相对稳定性,财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面,企业集团的财务控制在难度上显著增加了.这既体现于上述集团财务管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性,更体现于企业集团的财务控制体制,即财务实行分权管理和集权管理的两难选择,以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面.

第三,集团财务管理更加突出战略性.战略与企业集团的生存发展息息相关.首先,企业集团的形成本身就是战略选择的结果.母公司选择组成集团的成员,是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联接方式,如互相持股、控股、参股、协议等,都是战略的实施和体现.其次,企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略.企业集团成员众多,职能地位不同,为了协调一致,真正发挥企业联（下转第149页）（上接第146页）合的规模效应和范围效应取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势,必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营.最后,企业集团的成长必须有战略指导,关于集团的规模的大小,专业化与多元化的发展方向,自我发展或者以多种兼并或协议的方式成长,都属于集团战略的范畴.

财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略,在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程.企业财务管理的实际效果是在企业的生产和经营中实现的,故财务战略不但是企业战略的主体之一,而且渗透到企业战略的其他部分如营销战略、人力资源战略当中.所以,宏观性、战略性的增强是企业集团财务管理的一个重要特征.

另外,值得一提的是,现代企业集团主要是以资本为联接纽带,集团成员企业的资本结构与集团整体资本结构相互关联,互为影响.资本结构的影响因素也更为复杂,杠杆作用更为明显.一方面,集团母公司可以利用资本的杠杆作用实现以少量自有权益对更多的资本形成控制,现代企业股权的日益分散性也为杠杆作用的实现提供了良好的条件.所以,集团整体的综合负债率可能大大高于单体企业.另一方面,这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中,处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性,即一旦子公司的收益率有所变动,就会在母公司层面产生若干倍的放大效应,这些都是考虑集团资本结构时必须注意的,这也是企业集团财务管理的一大特征.